Crescer em faturamento e, ainda assim, sentir que o lucro não aparece é um sinal clássico de desalinhamento entre preço, custo, operação e governança. Victor Boris Santos Maciel, CEO da VM Associados, além de tributarista e consultor empresarial, expressa que muitas empresas trabalham mais, vendem mais e ficam mais expostas, sem transformar volume em geração de valor.
Com esse artigo o objetivo é mostrar porque margem e lucratividade dependem de método, quais pontos geralmente consomem lucro sem visibilidade e como criar controles práticos para tornar a performance previsível e sustentável.
Por que faturamento não é sinônimo de empresa saudável?
O faturamento é movimento, não resultado. Uma empresa pode aumentar vendas e, ainda assim, reduzir margem por descontos mal calibrados, aumento de custos, logística ineficiente e decisões comerciais sem base em dados. Victor Boris Santos Maciel demonstra que o crescimento costuma elevar a complexidade: mais produtos, mais canais, mais clientes e mais exceções. Quando processos não acompanham, o custo de servir sobe silenciosamente e o lucro se dissipa.
Outro ponto é o efeito do capital de giro. Vender mais pode significar financiar mais estoque e mais prazo para o cliente, pressionando o caixa. Se a empresa confunde faturamento com saúde, ela pode acelerar no momento errado. A empresa saudável é a que combina crescimento com previsibilidade de margem e disciplina de caixa. O foco não é vender a qualquer custo, mas construir um modelo economicamente sustentável, com governança e métricas de performance.
Como medir a margem por produto, canal e cliente?
Medir margem de forma agregada é insuficiente para decisões estratégicas. A empresa precisa enxergar margem por produto, canal e cliente, porque é nesse recorte que aparecem distorções. Produtos com alta venda podem ter margem baixa. Clientes grandes podem consumir recursos e reduzir rentabilidade. Canais diferentes geram custos diferentes. Sem esse detalhamento, decisões de precificação e mix se tornam intuitivas e, muitas vezes, equivocadas.
O caminho é estruturar um modelo de apuração gerencial que considere preço líquido, impostos, custo direto e despesas variáveis associadas. Em paralelo, é essencial garantir qualidade de cadastros e consistência de dados para que a análise não seja contaminada. Victor Boris Santos Maciel destaca que essa visibilidade muda a conversa do “quanto vendemos” para “onde ganhamos e onde perdemos”. Esse é o ponto em que gestão deixa de ser esforço e passa a ser direção.
Que controles simples elevam a previsibilidade de caixa?
A previsibilidade de caixa depende de rotina e de poucos controles bem executados. O primeiro é o acompanhamento semanal de entradas e saídas, com projeção de curto prazo. O segundo é o controle de capital de giro: prazos de recebimento, prazos de pagamento e giro de estoque. O terceiro é a disciplina de aprovação de despesas e investimentos, com critérios e alçadas claras. Sem essas bases, a empresa opera no escuro.
Também é relevante integrar o financeiro com o comercial. Políticas de desconto, prazo e condição de pagamento devem refletir a margem mínima e a estratégia de risco. Para o tributarista e consultor empresarial, Victor Boris Santos Maciel, controles simples são sofisticados quando são consistentes. A empresa não precisa de dezenas de relatórios, precisa de indicadores que conduzam às decisões. Com método, o caixa deixa de ser surpresa e passa a ser instrumento de gestão.
Como a tecnologia operacional melhora a eficiência rapidamente?
Tecnologia operacional não é apenas modernização, é redução de fricção e aumento de controle. Soluções integradas de pagamentos, gestão de estoque, controle de turnos e consolidação de vendas podem diminuir perdas, melhorar conciliação e acelerar fechamento. O efeito aparece na produtividade e, por consequência, na margem.
Em síntese, o ponto decisivo é escolher tecnologia alinhada ao processo, e não o contrário. Implementação sem governança vira custo sem retorno. Victor Boris Santos Maciel reforça que a tecnologia certa, aplicada com disciplina e indicadores, sustenta a lucratividade e fortalece a empresa para competir em um ambiente mais exigente. Margem e lucro não são resultado de sorte; são resultado de método, controle e execução consistente.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
